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STRATEGIE E MANAGEMENT

Innovare la formazione aziendale: competenze, abitudini, atteggiamenti, talenti sono i criteri chiave.

“La risorsa umana è strategica”, questo giudizio lo sentiamo ovunque, probabilmente esso è forse più recitato che praticato

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La risorsa umana è strategica”, questo giudizio lo sentiamo ovunque, probabilmente esso è forse più recitato che praticato. Il perché è da addebitare al numero abbastanza esiguo di aziende realmente capaci di promuovere processi cognitivi a carattere continuo e di apprendere dalla loro esperienza.

La formazione, quale centro di prestazioni di servizi di apprendimento, dovrebbe essere una delle leve più importanti per promuovere e sostenere processi di cambiamento, il cui successo dipende prevalentemente dalla capacità di gestire e valorizzare nel miglior modo possibile il capitale umano in azienda.

Ci sono, ad onor del vero, alcuni manager, che per arrivare alla stessa meta, quella cioè di promuovere il cambiamento, percorrono altre strade o utilizzano altre leve, tipo: l’organizzazione, l’Information Technology, l’innovazione dei macchinari, etc…

Ma costoro non arriverebbero mai alla meta prefissata senza incrociare la super-strada della formazione. Voglio dire in maniera più esplicita, che senza un contemporaneo adeguamento in azienda della cultura, delle competenze e dei comportamenti degli uomini che ci lavorano dentro, non si arriverebbe da nessuna parte. Infatti non si cresce nel vuoto culturale e non si può fare impresa senza contare sulle persone che in tali strutture sono l’anima e il corpo.

Oggi queste leve intangibili, che abbiamo su indicato, non vanno più considerate in alternativa tra di loro, anzi, potremmo senza ombra di dubbio affermare che vanno acquisite ed introdotte dall’azienda possibilmente “in bundle”. Questa modalità di acquisto pone serie riflessioni sui fornitori globali presenti sul mercato, ma non è di questo che dobbiamo occuparci in questo articolo.

La vera domanda, invece, è la seguente: “Se l’azienda deve contemporaneamente occuparsi di crescita, sviluppo, innovazione e formazione, che modelli deve utilizzare per conoscersi meglio e saper leggere dentro?”

Sicuramente non modelli improvvisati, preconfezionati o sussidiari alla gestione, che trasferiscano alle persone prescrizioni o norme. Nelle fasi di transizione non ci sono modelli da copiare o da rispolverare.

Occorrono soltanto nuovi modelli da sperimentare, che consentano al singolo di elaborare ciò che apprende.

Ecco la nuova formazione, quella cioè capace di sviluppare una cultura imprenditoriale, che oggi come non mai vuol dire capacità di rischiare, di saper prendere decisioni assumendosene la piena responsabilità.

Formazione che incida sul clima aziendale e che sviluppi la consapevolezza che ciascuno è inserito in una catena di produzione del valore, alla quale deve contribuire in base alle proprie competenze.

Formazione che sia capace non solo di “formare” ma anche di “trasformare” vecchi concetti, comportamenti e attitudini, facendo emergere i talenti di ciascuno dei giocatori in campo. Ma per farlo cominciamo con il fare chiarezza su cosa stiamo puntando, su quello che vorremmo far crescere. C’è molta confusione tra i massimi promotori aziendali della formazione, tutti questi termini: “competenze”, “abitudini”, “atteggiamenti”, “talenti”, sono utilizzati spesso e volentieri come sinonimi, come se virtualmente esprimessero la stessa cosa. Il fatto sorprendente è che anche coloro che si occupano di formazione cadono nello stesso tranello, oppure lo fanno di proposito per spingerci in aula. Proviamoci noi a dare una esatta definizione a questi termini.

Innanzi tutto togliamoci davanti subito il talento, in quanto esso non è materia da banchi di scuola o da lavagne luminose: il talento non si può insegnare, pena la perdita di una quantità di tempo e di denaro in tentativi inutili. Tutto il resto, invece, lo si può insegnare e quindi di conseguenza è suscettibile di miglioramento con la formazione.

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Categoria: Strategie e Management


Note sull'autore

Ruggiero Cristallo

Informazioni su: Ruggiero Cristallo

Consulente di Direzione APCO e membro AIP, coniuga da 27 anni le tecnologie più innovative con le moderne tecniche manageriali. Amministratore della Cedam srl, software house di riferimento nello sviluppo di strumenti direzionali tipo... (continua)

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