Chi fa più Strategia in azienda?.

Nel governo di molte aziende l’enfasi si è da tempo spostata in modo rilevante dalla Strategia alla Tattica. “L’arte del generale” è stata messa in disparte; si preferisce cercare più i risultati a breve (quasi immediati), che perseguire quelli a medio/lungo termine

Nel governo di molte aziende l’enfasi si è da tempo spostata in modo rilevante dalla Strategia alla Tattica. “L’arte del generale” è stata messa in disparte; si preferisce cercare più i risultati a breve (quasi immediati), che perseguire quelli a medio/lungo termine.

La crisi della strategia è così evidente, che ha spinto diversi ricercatori ad interrogarsi sui perché del calo di interesse verso la Pianificazione Strategica. Mentre costoro sono chiusi a chiave nei loro atenei ad analizzare i dati di interminabili questionari somministrati a migliaia di aziende, noi proviamo ad ipotizzare alcune cause.

La prima che mi sovviene, potrebbe essere sintetizzata nel seguente modo: “per la rapida evoluzione tecnologica, i mercati corrono veloci e perciò i trend si sono abbreviati, Quello che oggi va per la maggiore, domani viene ignorato dai consumatori e perde tutto il suo interesse. Le tendenze durano da Natale a S.Stefano. Per un’azienda, investire seguendo queste tendenze, diventa enormemente rischioso e decide quindi di non farlo. Se lo facesse, con i tempi necessari allo sviluppo di nuovi prodotti, si presenterebbe sul mercato, quando ormai le premesse con le quali quei prodotti erano stati impostati, saranno superate”.

Questa prima causa, sicuramente ha un fondamento di verità; e visto che mi incitate a proseguire, ve ne individuo una seconda, non meno importante.

La seconda causa, secondo me, ha un contesto completamento diverso dal primo; infatti dipende esclusivamente dalla scelta di attribuire un peso sempre più crescente nelle retribuzioni dei manager, alle componenti variabili, con forti incentivi a breve, giustificata con l’obiettivo di coinvolgerli maggiormente nella gestione. Tale scelta, si è infatti rivelata un’arma a doppio taglio.

Se i manager devono raggiungere obiettivi strategici a medio lungo termine, allora, è chiaro su quali leve devono puntare; ma se i loro traguardi sono più a breve termine e magari rapportati al risultato economico, mi sembra chiaro che sono costretti a premere il piede su altri pedali, di natura completamente diversa.

“Chissà dove sarò tra 5 anni”, pensano i manager di alto livello, “molto meglio prendere il premio a fine anno, e poi si vedrà”. Modo di pensare, questo, abbastanza comune, non solo nei manager di alto livello, ma anche nei Temporary Manager molto più mobili degli altri.

Poverini, questi grandi manager, sembrano quasi come gli allenatori di Serie A, che se non vincono il campionato o la champion’s league, sono messi alla porta. L’esempio, ritengo sia abbastanza calzante; anzi addirittura potremmo persino dare loro dei traguardi più brevi, del tipo: “Se perdi 4 partite di seguito, lasci la panchina (la cara poltrona)”.

Con queste premesse, chi può meravigliarsi se viene fuori “qualcosa” nelle provette per le analisi dei test nel dopo partita; proprio nessuno. E’ il sistema stesso che spinge costoro a barare e a scendere a compromessi, pur di raggiungere risultati immediati.

Così come lo è stato per i famosi casi: Cirio, Parmalat e Emron. In questi casi, si è arrivati perfino ad oltrepassare la soglia della legalità, sacrificando tutto ai propri dei, pur di raggiungere qualsiasi forma di incentivo monetizzabile. Oltretutto chi raggiunge e presenta risultati positivi è più richiesto dal mercato.

Stesso discorso vale per alcuni consulenti di marketing strategico (e siamo alla terza causa), che ricercando nuovi metodi di “billing” delle proprie prestazioni, identificano compensi in percentuale su incrementi di fatturato o roba del genere. D’altro canto perché questi consulenti dovrebbero perdere tempo a trovare degli indicatori per misurare asset intangibili come: immagine aziendale, conoscenza del marchio, soddisfazione del servizio percepito dal cliente, etc…etc…? “Chissà dove sarò a fine anno con i suoi soldi”, pensano in molti. Siamo proprio ridotti male, che ne dite? Siete d’accordo?

Riepiloghiamo quindi:

• le grandi aziende,              non fanno più strategia               ( e abbiamo visto il perché )
• le medie imprese              nemmeno loro                            (             idem                     )
• le piccole imprese             non sanno nemmeno cosa sia     (e potremmo anche capirle)
• i manager e i consulenti     anche loro non la fanno               ( e francamente non li comprendiamo)

a questo punto, mi sorge spontanea una domanda:

“Vuoi vedere che l’unico scemo rimasto a parlare ancora di strategia, sono solo io?”

Prometto di non farlo più, da domani smetterò di fare corsi su Balanced Scorecard e Business Plann, mi dedicherò solo al Budget, magari solo trimestrale, nemmeno annuale, (per evitare che qualcuno possa pensare che il budget annuale, equivalga a fare strategia). Cancellerò inoltre, quella brutta parola, anche dal mio sito, prima che qualcuno se ne accorga e mi definisca un consulente all’antica, non aggiornato o adeguato alle moderne necessità aziendali.

Potrei, per questo, essere cacciato dall’Associazione Consulenti di Direzione; meglio non rischiare. ;-)