Chi ha chiesto l'aumento dello stipendio negli ultimi mesi lo ha ottenuto dalla azienda? L'indagine Randstad

Talenti più informati e consapevoli, aziende alle prese con aspettative nuove, normative in trasformazione e un clima economico incerto formano uno scenario di grande competitività. Mai come ora, la combinazione tra retribuzione e qualità della vita professionale è al centro delle scelte di lavoratori e imprese. Una nuova consapevolezza sta modificando in profondità le priorità sia di chi cerca lavoro sia di chi deve attrarre o trattenere persone di valore.

Le persone non si accontentano più di un semplice aumento: chiedono un equilibrio autentico tra salario, benessere, flessibilità e opportunità di crescita. Una richiesta che, se non gestita in modo strategico, rischia di compromettere la competitività stessa delle aziende e la stabilità dei team.

Chi ha chiesto un aumento di stipendio lo ha ottenuto?

L'ultimo report Randstad Workmonitor delinea uno scenario a doppia velocità: da un lato, la quasi totalità delle imprese italiane si proclama ottimista sulle prospettive di crescita e sulla capacità di offrire condizioni migliori; dall'altro, solo poco meno di un terzo dei lavoratori che ha chiesto aumenti o miglioramenti retributivi se ne è effettivamente avvantaggiato.

I dati raccolti in Italia, su campioni rappresentativi sia della componente aziendale che lavorativa, fotografano un divario tra la strategia dichiarata dalle imprese e l'esperienza reale dei dipendenti:

• 66% delle aziende ha elaborato policy ad hoc per contrastare il carovita, ma solo il 30% dei dipendenti dichiara di aver ricevuto un miglioramento economico.
• Almeno il 33% delle persone ammette di dover ricorrere a soluzioni emergenziali (più ore di lavoro, cambi di ruolo, riduzione delle spese) per arrivare a fine mese.
• Una quota significativa, in aumento rispetto agli anni precedenti, valuta costantemente alternative presso altri datori di lavoro.

Le richieste di incremento retributivo sono aumentate anche a causa dell'inflazione: tra il 2021 e il 2023 i salari sono cresciuti meno dei prezzi. Solo dal 2024, complice la maggiore attività di rinnovo contrattuale nei settori privati, si è registrata un'inversione del trend, con alcuni comparti (legno, metalmeccanico) che hanno visto incrementi anche a doppia cifra.

Il dato Randstad conferma un altro punto chiave: i miglioramenti economici concessi dalla maggior parte delle aziende restano spesso concentrati in posizioni ad elevata specializzazione o responsabilità. Al contrario, le richieste provenienti da ruoli diffusamente impattati dal carovita (operai, impiegati operativi) non sempre ricevono risposte adeguate, alimentando insicurezza e motivando la ricerca di alternative.

Stipendio, benefit o work-life balance? Le nuove priorità

Non è più solo una questione di salario: la nuova generazione di lavoratori, insieme a una fascia crescente di professionisti senior, valuta una molteplicità di elementi quando si tratta di restare in azienda o cambiare datore di lavoro. Le ricerche condotte da Randstad Employer Brand e dai principali osservatori HR concordano su alcuni punti fermi:

• Il 59% degli italiani sceglierebbe meno stress a fronte di una retribuzione leggermente inferiore, mentre il 58% preferisce orari flessibili e il 55% benefit sanitari come leva prioritaria.
• Il work-life balance, equilibrio tra lavoro e vita personale, risulta il fattore numero uno nella scelta di un datore di lavoro per oltre il 60% dei candidati.
• La retribuzione rimane determinante per la retention: il 75% dei lavoratori resterebbe in azienda se ricevesse un aumento; anche gli scatti annuali e le opportunità di crescita pesano fortemente (rispettivamente 71% e 63%).

Questa fotografia, tutt'altro che astratta, trova riscontro nelle scelte concrete:

• Un terzo degli intervistati ha già accettato lavori meno remunerativi in cambio di un pacchetto vantaggi più ricco o di maggiore soddisfazione personale.
• I benefit, specie quelli che hanno un impatto diretto (come assistenza sanitaria e buoni pasto), sono più efficaci nel trattenere i dipendenti rispetto a incentivi immateriali.
• La possibilità di gestire il proprio orario pesa oggi più della sede dove si lavora o della semplice presenza di smart working.

Risulta evidente che il posto fisso come ideale sta gradualmente lasciando spazio a un approccio poliedrico: il desiderio di crescita, il desiderio di sentirsi parte di una organizzazione etica e l'attesa di un total reward che vada oltre lo stipendio classico sono diventate esigenze trasversali, fondamentali soprattutto nelle fasce più giovani della popolazione attiva.

Perché molte aziende non riescono a trattenere i talenti

Il fallimento delle strategie di retention ha radici profonde: spesso la distanza tra ciò che le imprese pensano di offrire e ciò che i dipendenti percepiscono è ampia. Tra le cause più frequenti emerse dalle indagini:

• Inadeguatezza nella comunicazione dei piani retributivi e dei criteri di promozione economica.
• Scarso ascolto delle esigenze individuali, specie sulle tematiche di work-life balance e inclusione.
• Confusione tra benefit di facciata (gadget, convenzioni) e reali strumenti di sostegno al benessere psico-fisico o economico.
• Assenza di percorsi di crescita e formazione visibili e concreti.

I dati Randstad Employer Brand Research indicano che solo il 43% dei dipendenti italiani giudica eccellente il proprio ambiente di lavoro, contro una media europea superiore al 59%. La mancanza di coinvolgimento, la difficoltà ad accedere a strumenti di sviluppo e la percezione di essere poco valorizzati alimentano turnover e disaffezione. Spicca anche un'altra dimensione: la differenza di visione tra vertici aziendali e base operativa, evidente soprattutto nelle PMI, dove spesso la comunicazione interna viene sottovalutata.

Il ruolo della leadership e della cultura aziendale

La motivazione nasce dalla vicinanza tra leadership e collaboratori: indagini internazionali attestano che la qualità dei responsabili incide per il 70% sull'engagement dei team. I lavoratori chiedono leader in grado di ascoltare, trasmettere fiducia, offrire feedback chiari e orientare il team verso una visione condivisa.

In assenza di questi elementi, anche la miglior politica retributiva perde efficacia. Un ambiente che valorizza il confronto costruttivo, che promuove l'apprendimento continuo e legittima la possibilità di sbagliare per crescere, aumenta la sensazione di appartenenza. Dati Gallup mostrano che dipendenti sostenuti e coinvolti dalla leadership risultano il 41% più produttivi e il 59% meno propensi al turnover. L'investimento in cultura organizzativa non è più rinviabile:

• La trasparenza sulle politiche retributive e il coinvolgimento attivo nella definizione di piani di sviluppo aumentano motivazione e retention.
• La sicurezza psicologica, ossia la possibilità di esprimere opinioni e criticità senza timore di ripercussioni, è riconosciuta come uno dei driver principali di innovazione e performance sostenibile.
• La formazione dei manager sulle soft skill relazionali (ascolto, feedback, coaching) rappresenta oggi una delle leve più efficaci per costruire ambienti di qualità.

Dati, strategie e best practice per aumenti, retention

Le evidenze raccolte da Randstad e dagli osservatori HR identificano alcune strategie vincenti per rispondere efficacemente alla richiesta di aumenti e migliorare la retention:

• Politiche trasparenti: l'adozione di criteri chiari e oggettivi per la definizione degli scatti retributivi e dei benefit riduce le frizioni interne.
• Pacchetti di benefit bilanciati: abbinare retribuzione diretta a benefit flessibili (welfare, orario ridotto, formazione, servizi alla persona).
• Dialogo costante: consultare periodicamente i collaboratori sui bisogni effettivi (es. survey anonime, colloqui individuali).
• Sviluppo professionale: investire in piani di formazione e percorsi di crescita adattivi, personalizzati su competenze e valori.

I risultati migliori si ottengono integrando queste leve strategiche e monitorando costantemente le esigenze dei team, prevenendo la disaffezione attraverso azioni concrete e misurabili.

Risolvere la tensione tra richiesta di aumento e risposta

Quando si crea una tensione tra domanda di aumenti salariali e risposta dell'organizzazione, orientarsi su modelli partecipativi e trasparenti è la sola strada per prevenire conflitti e turnover:

• Avviare audit retributivi periodici: misurare il posizionamento interno rispetto al mercato e agire tempestivamente sugli scostamenti.
• Attivare canali di comunicazione diretti: ogni dipendente dovrebbe poter chiedere chiarimenti e proporre miglioramenti, con feedback tracciabili e risposte rapide.
• Introdurre avanzamenti graduali e bonus risultato, spesso meglio tollerati anche dalle realtà meno solide finanziariamente rispetto a incrementi generalizzati e permanenti.
• Personalizzare i benefit in base al ciclo di vita dei collaboratori: giovani e famiglie privilegiano flessibilità e servizi, senior apprezzano solidità previdenziale e formazione continua.

• Calcolo Part Time Agevolato