Kering, cosa prevede piano di rilancio del colosso della moda 2026-2035 e conseguenze per dipendenti, clienti e settore

Un nuovo corso prende il via per uno dei giganti della moda internazionale. Dopo mesi di approfondite analisi, il direttore generale Luca de Meo, scelto da François-Henri Pinault proprio per la sua esperienza in contesti industriali complessi, ha delineato una strategia che mira a rafforzare significativamente la posizione competitiva del gruppo. L'Italia conferma il suo peso chiave: non solo rappresenta la gran parte della produzione, ma anche la principale fonte di fatturato del conglomerato.

L'approccio industriale di lungo periodo evidenzia la volontà di slegarsi dalla mera aggregazione di brand di lusso distinti, spingendo verso una gestione integrata e coordinata che possa garantire crescita solida fino al 2035. In un clima macroeconomico meno dinamico, con domanda di alta gamma che alterna fasi espansive e periodi di rallentamento, la nuova guida rafforza l'affidabilità agli occhi degli investitori e degli stakeholders, dimostrando un rinnovato impegno verso sviluppo sostenibile e valorizzazione delle risorse interne.

Dalla somma di marchi al coordinamento centrale

L'eredità di Kering si fondava storicamente sull'autonomia data ai brand, ciascuno artefice delle proprie strategie. Tuttavia, la nuova visione di governance propone un impianto che supera la semplice coesistenza tra marchi, privilegiando il coordinamento verticale e l'ottimizzazione delle risorse. Il gruppo è stato strutturato in tre pilastri principali, moda/pelletteria, gioielleria, occhiali, arricchiti da funzioni centrali a diretto riporto del CEO:

• Vengono implementati processi di armonizzazione nella gestione della produzione
• Più attenzione nella pianificazione del marketing e delle campagne globali
• Un sistema di filtraggio delle proposte commerciali e gestionali dei brand più rigoroso

Il modello non annulla l'identità delle singole maison, ma rende necessario un check sistematico con la direzione centrale su scelte strategiche, investimenti e politiche di sviluppo del portafoglio clienti. Questo assetto permette di:

• Minimizzare duplicazioni e inefficienze in investimenti e partnership
• Ridefinire la scala degli approvvigionamenti e ottimizzare la supply chain
• Promuovere un'allocazione più razionale delle risorse finanziarie e umane tra i marchi

La transizione verso questo modello rappresenta, secondo le parole dello stesso de Meo, il passaggio dalla famiglia all'industria: centrale diventa la capacità di guidare la crescita come gruppo, piuttosto che come semplice aggregato di eccellenze creative.

Il ruolo di Gucci e la strategia per ridurre la dipendenza

Gucci ha rappresentato per anni il motore dei risultati di Kering, ma la volatilità delle sue performance ha reso imprescindibile un riequilibrio della struttura. Dopo il boom del 2022 e il netto ridimensionamento dei ricavi nel 2025, l'obiettivo ora è bilanciare la sua rilevanza limitando il rischio di concentrazione. Il nuovo piano interviene su diversi assi:

• Rafforzamento dei brand satellite come Yves Saint-Laurent, Bottega Veneta e Balenciaga
• Crescente collaborazione tra stilisti e manager delle differenti maison per evitare sovrapposizioni
• Ridefinizione delle strategie di prodotto e di mercato, con una segmentazione più netta tra i marchi per non disperdere risorse alle campagne di rilancio

Azioni specifiche per Gucci:

• Focalizzazione su nuove generazioni di clienti e modalità di ingaggio digitale
• Monitoraggio attento della marginalità: benché ancora dominante per quota sul totale gruppo, il marchio dovrà lavorare su un ritorno alla produttività, secondo le stime riportate dagli analisti, avvicinando i margini al 30% grazie a una gestione più rigorosa delle spese e ad una rete distributiva più snella.

Questa azione combinata su più livelli mira a rendere Kering meno vulnerabile agli shock specifici di un singolo marchio, garantendo così competitività e resilienza nel medio/lungo periodo.

Razionalizzazione della rete distributiva: riduzione dei negozi

Negli anni precedenti, il ritmo accelerato dell'espansione retail aveva portato all'apertura di numerose boutique anche in mercati considerati maturi. Il mutato scenario dei consumi di lusso e la necessità di migliorare la redditività per metro quadro hanno determinato la scelta di focalizzare la presenza fisica solo su location di alto profilo e grande passaggio, abbandonando progressivamente gli spazi meno strategici:

• Razionalizzazione della rete: Riduzione mirata del numero di punti vendita per brand e area geografica
• Ottimizzazione dei grandi flagship store e delle location iconiche nelle principali città internazionali

Secondo le simulazioni di Mediobanca, questa strategia produrrà:

• Aumento della produttività della rete
• Miglioramento generalizzato dei margini operativi grazie all'eliminazione di costi fissi superflui
• Controllo efficace dei flussi di magazzino e minore esposizione a rischi di svalorizzazione dello stock

Nei marchi minori, lo sforzo di razionalizzazione permetterà ai risultati operativi di moda e pelletteria di stabilizzarsi su livelli intorno al 25% nel medio periodo, rendendo ogni investimento nella distribuzione più sostenibile e coerente con la domanda reale.

Le nuove divisioni: moda, pelletteria, gioielleria e occhiali

La creazione di divisioni verticali rappresenta un'innovazione progettuale sostanziale:

• Divisione Moda/Pelletteria: aggrega le maison storiche, promuove sinergie produttive nella lavorazione dei materiali
• Divisione Gioielleria: catalizza il potenziale di Pomellato, Boucheron, Dodo, Qeelin, e valorizza nuove acquisizioni come la manifattura Raselli Franco, per offrire margini più elevati e resilienza ai cicli economici
• Divisione Occhiali: viene rafforzata per intercettare un mercato globale in evoluzione, puntando su partnership selettive e innovazione di prodotto

Ognuna di queste strutture dispone di autonomie operative calibrate alle esigenze di creatività, ma opera sotto indirizzi strategici coerenti, assicurando che:

• Le politiche di prezzo e posizionamento rispettino una linea guida comune
• La gestione del capitale umano sfrutti economie di scala nei ruoli trasversali
• La ricerca e sviluppo sia coordinata così da favorire l'innovazione condivisa tra brand

Il disegno sottolinea la specializzazione mantenendo però la forza aggregante dell'identità collettiva; un bilanciamento attentamente studiato per rispondere con agilità alle sfide attuali del comparto lusso.

Espansione e diversificazione: la House of Dreams

Per spingere la crescita oltre i confini tradizionali, de Meo ha lanciato la divisione House of Dreams, con il compito di:

• Individuare nuove tendenze di consumo
• Selezionare mercati emergenti e segmenti non ancora presidiati dal gruppo
• Investire in aziende innovative, incluse realtà asiatiche già rilevanti nel gioiello

La diversificazione è un pilastro: l'ampliamento dello spettro di attività include ugualmente lo sviluppo nel beauty e soprattutto nel wellness, dove sono in discussione collaborazioni con colossi come L'Oréal. Gli investimenti vengono guidati da una logica di medio/lungo periodo e hanno come obiettivo:

• Crescita della quota di mercato globale, attualmente stimata al 20% della domanda di prodotti di lusso
• Ampliamento dei cluster di clientela, con attenzione alle fasce demografiche emergenti
• Valorizzazione di competenze trasversali, dal retail al digitale, dalla manifattura artigiana alla comunicazione globale

L'apertura a nuove categorie rappresenta inoltre una garanzia di resilienza nei momenti di volatilità ciclica dei consumi e una leva per mantenere elevati livelli di desiderabilità del brand Kering nel suo complesso.

Gestione finanziaria: riduzione del debito e operazioni

Un aspetto strategico chiave è il radicale riassetto della posizione finanziaria condotto sotto la guida di de Meo. Dopo il picco di debito netto registrato nel 2025 (oltre 10 miliardi), una serie di operazioni straordinarie ha permesso:

• La cessione della divisione beauty a L'Oréal, con un introito da 4 miliardi collegato a una partnership pluridecennale
• La vendita parziale di asset immobiliari strategici, tra cui gli immobili di New York e Milano, quest'ultimo, in via Monte Napoleone, ha assicurato nuove risorse da oltre un miliardo di euro, rafforzando la liquidità disponibile nel breve e medio periodo

Dal punto di vista della solidità patrimoniale, Mediobanca prevede che entro la fine del 2026 il rapporto tra debito netto e margine operativo lordo sarà significativamente migliorato. Questo consentirà:

• Un miglioramento del ritorno sul capitale investito, dal 5% del 2025 fino a una fascia attesa attorno al 18% nel 2028
• Elasticità per gestire acquisizioni future con strumenti finanziari adeguati
• Pianificazione di investimenti di lungo periodo in innovazione, digitalizzazione e sostenibilità

Le rinegoziazioni sulle opzioni di acquisto della quota residua di Valentino vengono posticipate, garantendo ulteriore flessibilità finanziaria in vista del completamento del percorso di rilancio.