Le aziende italiane non crescono perché mancano manager e capi capaci e competenti non i soldi secondo studio KeyPartners

Per anni uno dei modi più semplici per spiegare perché un'azienda italiana non riesca a crescere è stato indicare ciò che le manca: capitale per investire, credito bancario, incentivi, tecnologie, infrastrutture o personale specializzato. Una ricerca pubblicata nel 2026 da KeyPartners sposta però l'attenzione su un problema molto meno comodo, perché si trova già dentro le organizzazioni: la qualità di chi comanda.

La survey, intitolata Tra complessità e trasformazione: il vero ruolo dell'HR oggi, è stata realizzata coinvolgendo oltre 150 professionisti delle risorse umane provenienti da aziende italiane e internazionali con più di 2.000 dipendenti. Il risultato che emerge con maggiore forza è che uno dei principali ostacoli alla trasformazione delle imprese non sarebbe la mancanza di tecnologia, ma la persistenza di modelli manageriali nei quali si controlla troppo, si delega poco e si difendono strutture organizzative costruite per un mercato che non esiste più.

Il 56% degli intervistati indica il micromanagement come principale limite all'autonomia delle persone e all'efficienza dei processi decisionali. Il 42% segnala invece la difesa dello status quo. Ancora più esplicito è un altro numero: il 38% cita l'incompetenza tecnica e manageriale dei leader tra i problemi più diffusi, mentre il 36% individua nella mancanza di coraggio decisionale un ulteriore ostacolo.

La fotografia è particolarmente interessante perché suggerisce che un'impresa può avere capitale, tecnologie e persone qualificate e continuare comunque a funzionare male se il livello manageriale non riesce a utilizzarli.

Cosa rivela la ricerca KeyPartners

La ricerca KeyPartners non confronta quantitativamente l'impatto del capitale con quello della qualità manageriale e non conclude che l'accesso ai finanziamenti abbia smesso di essere un problema per tutte le aziende italiane. Il campione riguarda grandi organizzazioni e professionisti HR e indaga trasformazione organizzativa, leadership, talenti e ruolo delle risorse umane.

Esistono infatti imprese, soprattutto piccole, innovative o poco capitalizzate, per le quali trovare finanziamenti resta decisivo. Nel secondo trimestre 2026 la BCE ha rilevato un nuovo irrigidimento delle condizioni sul credito nell'area euro: il saldo netto delle imprese che segnalavano un aumento dei tassi sui prestiti bancari è salito al 42%, con un dato del 43% per le PMI.

Anche la BCE ha osservato nel 2026 che la capacità delle aziende di adottare tecnologie come l'intelligenza artificiale dipende in parte dalla solidità finanziaria: le imprese meglio capitalizzate possono finanziare internamente gli investimenti o ottenere credito a condizioni migliori, mentre quelle più fragili rischiano di non realizzare investimenti potenzialmente redditizi.

La conclusione è sottile: avere soldi è una condizione importante, ma non garantisce affatto di saper crescere.

Il 56% punta il dito contro il micromanagement

Il dato più alto della ricerca riguarda un comportamento che all'interno delle imprese può sembrare persino una dimostrazione di efficienza. Il micromanagement consiste nel controllo eccessivamente dettagliato del lavoro altrui. Il manager assegna una responsabilità ma continua a intervenire in ogni passaggio, chiede aggiornamenti continui, controlla le modalità operative, corregge decisioni secondarie e mantiene su di sé un numero elevato di autorizzazioni.

Per il 56% degli HR intervistati da KeyPartners è proprio questa modalità di gestione il principale limite all'autonomia e ai processi decisionali. Il problema economico diventa evidente quando l'azienda cresce. Un imprenditore può controllare personalmente dieci dipendenti. Può forse continuare a farlo con trenta. Con trecento persone, però, un'organizzazione che deve far passare continuamente le decisioni attraverso pochi capi diventa inevitabilmente lenta. La crescita aziendale richiede quindi una cosa che per molti fondatori e manager può risultare difficile: cedere una parte del controllo.

Un capo può diventare il collo di bottiglia dell'azienda

È uno dei paradossi della crescita. La persona che ha fatto funzionare bene l'impresa quando era piccola può essere la stessa che ne rallenta l'espansione quando diventa più grande. Nella fase iniziale il fondatore conosce clienti, prodotti, fornitori e dipendenti. Prende personalmente molte decisioni e questa centralizzazione può essere persino un vantaggio. Quando il fatturato aumenta e la struttura si allarga, però, lo stesso modello può smettere di funzionare.

Se ogni assunzione deve essere approvata dal vertice, ogni sconto commerciale deve risalire la gerarchia e ogni errore operativo produce una nuova procedura di controllo, l'azienda può continuare ad aumentare il numero dei dipendenti senza aumentare nella stessa misura la propria capacità decisionale. È qui che la dimensione organizzativa diventa un vero limite alla scala.

Il secondo problema è difendere ciò che ha sempre funzionato

Il 42% del campione KeyPartners identifica nella difesa dello status quo un altro grande freno al cambiamento. È un comportamento comprensibile. Se un'impresa ha guadagnato denaro per vent'anni vendendo nello stesso modo, servendo gli stessi clienti e utilizzando gli stessi processi, modificare quel modello significa assumersi il rischio di danneggiare qualcosa che continua apparentemente a funzionare.

Il problema arriva quando il mercato cambia più rapidamente dell'organizzazione. Digitalizzazione, intelligenza artificiale, nuove aspettative dei lavoratori, internazionalizzazione e trasformazioni nei modelli commerciali possono modificare le condizioni competitive mentre l'impresa continua a utilizzare procedure costruite dieci o vent'anni prima. La resistenza al cambiamento può quindi essere finanziariamente razionale nel breve periodo e molto costosa nel lungo.

Quasi 4 HR su dieci parlano di incompetenza manageriale

È probabilmente il dato più duro della ricerca. Il 38% degli intervistati cita l'incompetenza tecnica e manageriale dei leader tra i limiti osservati nelle organizzazioni. Il 36% indica invece una carenza di coraggio nelle decisioni. Non significa che il 38% dei manager italiani sia incompetente. La survey non permette di fare un'affermazione del genere.

Significa che quasi quattro professionisti HR su dieci all'interno del campione identificano la carenza di competenze tecniche e manageriali della leadership come uno dei problemi che ostacolano l'evoluzione aziendale. La distinzione conta, ma non rende il risultato molto più rassicurante. Perché un dipendente poco competente può danneggiare una parte del processo. Un dirigente poco competente può prendere una decisione sbagliata che coinvolge centinaia di persone e milioni di euro.

Uno degli equivoci più diffusi riguarda proprio il significato di competenza manageriale. Il migliore tecnico non diventa automaticamente il migliore capo. Il commerciale che vende più di tutti non è necessariamente la persona più adatta a dirigere venti venditori. L'ingegnere che conosce perfettamente un impianto non è automaticamente capace di gestire budget, persone e conflitti.

Il manager deve possedere una combinazione differente di capacità: definire priorità, distribuire responsabilità, selezionare persone, costruire incentivi, prendere decisioni con informazioni incomplete e correggere la rotta quando il piano non funziona. La ricerca economica mostra da tempo che queste capacità hanno conseguenze misurabili. L'OCSE, nel suo Economic Survey: Italy 2026, individua esplicitamente la debolezza delle competenze e delle pratiche manageriali italiane come un fattore che pesa sulla produttività, raccomandando programmi di formazione manageriale e mentoring individuale.

Il problema italiano delle aziende che non diventano grandi

Questa distinzione acquista ancora più peso osservando la struttura del sistema produttivo. L'Italia possiede un numero enorme di micro e piccole imprese. Questa caratteristica ha molti punti di forza, dalla specializzazione alla flessibilità, ma produce anche un problema di scala. La Banca d'Italia ha evidenziato da tempo una correlazione positiva tra dimensione d'impresa e produttività: nelle imprese italiane più grandi il livello di produttività può superare di oltre due volte quello delle aziende con meno di dieci addetti.

L'OCSE nel 2026 continua a sottolineare l'esistenza di un rilevante divario di produttività tra PMI e imprese più grandi, spiegato da una combinazione di economie di scala, disponibilità di capitale e competenze di lavoratori e manager. Il punto interessante è proprio quest'ultimo. Per diventare grande non basta vendere di più. Serve costruire un'organizzazione capace di funzionare anche quando il proprietario non può più controllare personalmente tutto.

Il 36% denuncia una mancanza di coraggio decisionale

L'altro numero interessante della survey è il 36% che individua nei leader una carenza di coraggio decisionale. Può sembrare contraddittorio rispetto al micromanagement. Da una parte il capo controlla troppo. Dall'altra non decide. In realtà i due comportamenti possono convivere perfettamente. Si può essere estremamente invasivi sulle piccole decisioni e contemporaneamente rimandare quelle davvero rilevanti.

KeyPartners rileva poi un 24% di risposte legate a problematiche organizzative trasversali, tra cui ambiguità dei ruoli, sistemi decisionali poco efficienti e culture aziendali rigide che puniscono l'errore e riducono la possibilità di sperimentare. È un altro punto spesso sottovalutato. Una persona può essere molto competente e lavorare comunque male all'interno di un sistema organizzato male. Se due dirigenti possiedono responsabilità sovrapposte, le decisioni diventano conflittuali. Se nessuno sa chi abbia l'ultima parola, vengono rimandate. Se ogni errore viene utilizzato per cercare un colpevole, le persone imparano rapidamente a evitare le iniziative rischiose. Un'organizzazione può quindi avere talenti molto validi e riuscire comunque a neutralizzarli attraverso la propria struttura.