Multitasking al lavoro non significa usare più cervello, anzi la scienza dice il contrario di quanto si crede

Gli esperimenti di Rubinstein, Meyer ed Evans del 2001 hanno mostrato che il passaggio tra compiti cognitivi impone un costo misurabile in termini di tempo e accuratezza. In ufficio lo si vede con facilità: una persona scrive una mail, segue una riunione, risponde a una chat e controlla una notifica nel giro di pochi minuti. La percezione è quella di governare tutto nello stesso momento. In realtà, l’attenzione si sposta continuamente da un’attività all’altra. La produttività percepita non coincide sempre con il lavoro concluso. Aumentano le richieste simultanee e, insieme, possono aumentare la stanchezza, le sviste e il tempo sottratto al ragionamento.

Multitasking o rapido cambio di attività?

Nel linguaggio comune, multitasking significa svolgere più compiti contemporaneamente. In alcuni casi è possibile, soprattutto quando una delle attività è semplice o automatizzata: camminare ascoltando un contenuto audio, riordinare mentre si sente la radio, compiere un gesto abituale durante una conversazione. La situazione cambia quando entrambe le attività richiedono comprensione, decisioni e memoria.

Scrivere una relazione mentre si segue una riunione complessa non equivale a elaborare due flussi separati. Il cervello interrompe la scrittura, porta l’attenzione sulle parole ascoltate, ne interpreta il significato e poi cerca di recuperare il punto lasciato aperto. È il task switching, l’alternanza rapida tra compiti. Ogni transizione comporta uno switching cost.

Il costo può essere quasi impercettibile. Non serve una lunga pausa: basta rileggere una frase, saltare un passaggio, rimandare una decisione o impiegare tempo per ricostruire il filo del ragionamento. La simultaneità, quindi, è un effetto della velocità con cui avvengono i cambi. Non ci sono due “processori” mentali indipendenti che lavorano senza interferire.

Attenzione e memoria di lavoro hanno risorse limitate

L’attenzione selettiva consente di privilegiare alcuni stimoli e di lasciare sullo sfondo quelli meno pertinenti. La memoria di lavoro mantiene per un periodo breve informazioni e istruzioni che servono a svolgere un’attività. Analizzare un documento, preparare un preventivo, verificare dati o prendere una decisione richiede entrambe.

Quando compare una notifica, la mente deve interrompere ciò che sta facendo, registrare il nuovo stimolo e stabilire se occuparsene subito. Anche la scelta di rimandare non è gratuita: una parte delle risorse serve a valutare la richiesta e a tenerla presente. La memoria di lavoro si satura più facilmente quando deve conservare nello stesso momento obiettivi, scadenze, messaggi e punti lasciati in sospeso.

Il modello dei due sistemi descritto da Daniel Kahneman aiuta a interpretare questo meccanismo. Le risposte automatiche richiedono poco controllo; pianificazione, analisi e problem solving dipendono invece da processi più lenti e impegnativi. Una breve azione automatica può interferire in misura ridotta. Una chat che obbliga a scegliere le parole, il tono e il contenuto compete direttamente con l’attività principale.

Cosa hanno misurato gli studi sul cambio di compito

Nel lavoro pubblicato nel 2001, Rubinstein, Meyer ed Evans hanno analizzato il controllo esecutivo coinvolto nel passaggio da un’attività all’altra. La pratica può rendere le persone più rapide, ma non elimina il costo del cambio. Quando variano l’obiettivo o la regola, il processo mentale deve essere riconfigurato. Il passaggio può diventare più fluido con l’esercizio; questo non trasforma ogni attività complessa in elaborazione parallela.

Le interferenze risultano più evidenti quando i compiti sono nuovi, simili tra loro oppure utilizzano la stessa risorsa. Leggere e ascoltare contemporaneamente contenuti linguistici, per esempio, crea una competizione diretta. Diventa più difficile mantenere continuità e precisione.

Alcune divulgazioni riassumono la perdita di efficienza con percentuali molto ampie. Non esiste però una cifra unica applicabile a ogni mansione: il risultato dipende dal tipo di compiti, dalla loro difficoltà e da quanto spesso si passa dall’uno all’altro.

Una ricerca del 2008 dell’Università dello Utah ha mostrato che anche la guida, pur diventando in parte automatizzata con l’esperienza, può risentire di una conversazione telefonica. Guardare lo smartphone aggiunge una richiesta visiva e manuale che entra in conflitto con l’osservazione della strada. Quando un errore può avere conseguenze gravi, la prudenza deve prevalere sulla sensazione di riuscire a fare due cose insieme.

Il residuo attentivo prolunga ogni interruzione

Nel 2009 la ricercatrice Sophie Leroy ha descritto il fenomeno dell’attention residue, o residuo attentivo. Dopo il passaggio a un nuovo compito, una parte dell’attenzione può rimanere ancorata a quello precedente. Il fenomeno è più probabile quando l’attività è stata lasciata incompleta o ha avuto un forte coinvolgimento emotivo.

Così, durante una riunione, si può continuare a pensare alla relazione interrotta pochi minuti prima. Il corpo è nella stanza, ma la mente torna al documento, alla frase da correggere o alla decisione rimasta senza risposta.

Il residuo peggiora la qualità della concentrazione sul compito successivo e rende più difficile entrare in una fase di lavoro profondo. Non è necessariamente un problema di disciplina. Per ripartire, la mente deve recuperare obiettivi, informazioni e criteri con cui valutare il risultato. Lasciare un compito in sospeso ha un costo cognitivo, anche se l’interruzione è durata pochi secondi.

Nel 2008 Gloria Mark e i suoi colleghi osservarono che, dopo un’interruzione, servivano mediamente più di 23 minuti per tornare stabilmente all’attività originaria. Quel dato appartiene a quella ricerca: non indica un tempo identico per ogni persona o per ogni mansione. Mostra però come una notifica breve possa avviare una sequenza più lunga, fatta di una nuova mail, una risposta, la richiesta di un collega e un ulteriore cambio di contesto.

Notifiche digitali, errori e stress al lavoro

In ufficio e nello smart working, posta elettronica, chat, calendario, software di progetto e telefonate convivono nello stesso spazio operativo. Il lavoratore passa da un documento a una piattaforma, da una piattaforma a una conversazione e poi a un’attività rimasta indietro. Ogni spostamento sembra trascurabile. La somma, però, frammenta la giornata.

Le conseguenze più frequenti sono dimenticanze, riletture, passaggi lasciati a metà e decisioni prese in fretta per svuotare una casella. La pressione della risposta immediata può mantenere la persona in uno stato di allerta e aumentare la percezione di sovraccarico. Le ricerche sulle interruzioni collegano questa frammentazione a più fatica mentale e maggiore stress percepito, anche se il risultato non è uguale per ogni tipo di interruzione.

Le ricerche del 2009 di Ophir, Nass e Wagner sui forti multitasker dei media aggiungono una distinzione. Le persone abituate a utilizzare molti media contemporaneamente non erano necessariamente più efficaci nel filtrare gli stimoli irrilevanti. Nei test incontravano maggiori difficoltà nel selezionare le informazioni pertinenti e nel mantenere il focus. Abituarsi alla distrazione non produce, da solo, un vantaggio generale.

Quando due attività possono convivere

Non tutte le combinazioni sono dannose. Un gesto motorio consolidato, come camminare lungo un percorso semplice, può accompagnare l’ascolto di un contenuto. La compatibilità dipende però dall’ambiente e dalla complessità dell’altra attività. Una strada trafficata, una conversazione impegnativa o un ostacolo improvviso possono assorbire risorse che sembravano libere.

Conta soprattutto il livello di controllo richiesto. I compiti automatici si appoggiano a procedure allenate; quelli controllati richiedono attenzione cosciente. Quando due attività controllate utilizzano lo stesso canale, il conflitto arriva facilmente. Leggere e scrivere messaggi, per esempio, fanno entrambe affidamento sull’elaborazione linguistica e si interrompono a vicenda. Il problema cresce quando entrambi i compiti sono complessi e un errore può avere conseguenze concrete.

Alcune ricerche recenti suggeriscono che un allenamento lungo e intenso può rendere automatica una procedura. Negli esperimenti della Georgetown University, i partecipanti hanno svolto oltre 30.000 prove tra il 2025 e il 2026, distribuite su diverse settimane, per classificare immagini modificate. Con la pratica, una parte dell’elaborazione si spostava verso aree temporali associate al riconoscimento, lasciando più risorse alle funzioni esecutive.

Si tratta di un processo specifico, legato a quel tipo di esercizio. Non autorizza a trattare senza limiti email, riunioni e messaggi come se fossero attività indipendenti.

• Calcolo Part Time Agevolato