Gli italiani sono sempre meno motivati e coinvolti sul lavoro: motivi, conseguenze, rischi secondo studio Gallup

Gallup rileva che nel 2025 soltanto l'11% dei lavoratori italiani era davvero coinvolto nel proprio impiego, contro il 12% della media europea e il 20% globale. Il dato, contenuto nello State of the Global Workplace 2026, restituisce l'immagine di un rapporto debole tra le persone, ciò che fanno ogni giorno e le organizzazioni per cui lavorano. La quota italiana è salita di un punto rispetto alla precedente media triennale. Non abbastanza, però, da cambiare il quadro generale: l'employee engagement resta una delle criticità più evidenti del lavoro nel Paese.

Essere presenti in ufficio non basta a definire il coinvolgimento. Nemmeno rispettare l'orario o restare a lungo nella stessa azienda. Gallup misura piuttosto il grado di connessione psicologica di una persona con il proprio lavoro, con il gruppo e con il datore di lavoro. Quando quel legame si allenta, possono ridursi l'iniziativa, la qualità della collaborazione e la disponibilità ad accompagnare i cambiamenti organizzativi. Per imprese e lavoratori, il dato riguarda quindi anche produttività e benessere.

Che cosa misura l'engagement secondo Gallup

Gallup è una società statunitense di ricerca e consulenza che svolge indagini sul lavoro in numerosi Paesi. Nella sua classificazione distingue tre condizioni.

I lavoratori engaged si sentono coinvolti ed entusiasti. Partecipano alle prestazioni dell'organizzazione, contribuiscono all'innovazione e hanno un ruolo nel suo progresso. I dipendenti not engaged, invece, svolgono le mansioni richieste, ma mantengono un rapporto psicologicamente più distante con il lavoro. Investono meno energia e meno passione. È la condizione che viene spesso accostata al quiet quitting, espressione usata per indicare il rispetto dei compiti essenziali senza un impegno ulteriore.

La terza categoria comprende gli actively disengaged. Non si tratta soltanto di persone insoddisfatte. Ritengono che le proprie esigenze non vengano ascoltate e possono esprimere apertamente il disagio, con effetti anche sulla collaborazione tra colleghi. La classificazione non è una diagnosi individuale e non stabilisce il valore professionale di una persona. Collega, piuttosto, le risposte sull'esperienza lavorativa a risultati organizzativi osservabili.

L'edizione 2026 del rapporto ha raccolto dati nel 2025 in 160 Paesi. Le persone coinvolte sono state 264 mila, tra cui 141 mila lavoratori dipendenti. L'indagine si basa su domande standardizzate sull'esperienza lavorativa e sul rapporto con l'organizzazione. Le percentuali descrivono quindi indicatori statistici riferiti alla popolazione intervistata. Non equivalgono a una valutazione di ogni singola impresa italiana.

Stress alto, prospettive personali più positive

Le emozioni dichiarate dai lavoratori aiutano a leggere meglio il dato italiano. Nel 2025 il 51% degli occupati ha riferito di aver vissuto molto stress nel giorno precedente. La percentuale supera quella europea, pari al 39%, e quella globale, ferma al 40%.

La situazione personale complessiva può però essere valutata in modo positivo anche quando le giornate di lavoro sono pesanti. Il 51% dei dipendenti italiani ha giudicato favorevolmente la propria vita presente e le prospettive future. In Europa la quota è del 49%, mentre nel mondo scende al 34%.

Altri indicatori restituiscono un quadro meno uniforme. La rabbia quotidiana riguarda l'11% dei lavoratori italiani, contro il 15% europeo e il 22% mondiale. La solitudine si attesta al 14%, appena sopra il 13% europeo e molto sotto il 22% globale. Più delicato è il dato sulla tristezza: nel 2025 l'ha dichiarata il 22% degli occupati italiani, cinque punti sopra la media europea e quasi in linea con il 23% mondiale.

Engagement e soddisfazione generale, dunque, non sono la stessa cosa. Una persona può considerare buona la propria vita e, nello stesso periodo, sentirsi stanca, poco ascoltata o scarsamente motivata durante l'attività professionale. Anche lo stress, preso da solo, non dimostra una cattiva gestione aziendale. Va letto insieme ai carichi di lavoro, all'autonomia, alla comunicazione e alla qualità della leadership.

Manager sotto pressione e team più vulnerabili

Gallup indica nel calo del coinvolgimento dei manager uno dei fattori associati alla diminuzione globale. Tra il 2022 e il 2025 l'engagement dei manager è sceso dal 31% al 22%. Solo tra il 2024 e il 2025 la riduzione è stata di cinque punti, dal 27% al 22%. Nello stesso arco di tempo, tra i lavoratori non manageriali la quota è passata dal 20% del 2022 al 19% del 2025.

Chi guida un team dichiara anche più emozioni negative rispetto ai collaboratori. Lo stress è superiore di sette punti percentuali, la rabbia di dodici, la tristezza di undici e la solitudine di dieci. Una posizione gerarchica più alta può accompagnarsi a una valutazione migliore della propria vita, ma non garantisce giornate emotivamente più semplici.

Da questi dati non si può ricavare un rapporto automatico di causa ed effetto valido per ogni azienda. Il segnale, però, è chiaro: un responsabile sovraccarico o poco coinvolto può faticare a comunicare gli obiettivi, riconoscere i risultati, distribuire il lavoro e aiutare le persone durante i cambiamenti. Gallup stima che il manager influenzi il coinvolgimento del team fino al 70%. La percentuale riguarda la relazione tra qualità della gestione ed engagement; non rappresenta una quota di responsabilità individuale.

Una dinamica simile emerge quando entra in gioco l'intelligenza artificiale. Tra i lavoratori statunitensi impiegati in aziende che avevano adottato strumenti di AI, quelli guidati da manager favorevoli alla tecnologia erano 8,7 volte più propensi a dire che l'AI aveva trasformato il modo di lavorare. Erano anche 7,4 volte più propensi a considerarla utile per svolgere meglio le proprie mansioni. Si tratta di un dato riferito agli Stati Uniti: non può essere trasferito automaticamente alla realtà italiana.

Dal disimpegno alla produttività perduta

Secondo Gallup, un engagement basso si associa a produttività inferiore, assenteismo più alto, maggiore turnover e minore capacità di innovare. Un dipendente non coinvolto può continuare a lavorare e rispettare le scadenze. A cambiare sono spesso l'iniziativa, la collaborazione e la disponibilità a occuparsi dei problemi non previsti. Per produrre effetti, il disimpegno non richiede necessariamente dimissioni o assenza fisica.

Nel 2025 la stima globale collegata alla bassa partecipazione è stata di circa 10 trilioni di dollari di produttività persa, pari al 9% del Pil mondiale. Una formulazione precedente del rapporto indicava 8,9 trilioni. La differenza dipende dall'edizione e dall'arrotondamento. Non è una cifra calcolata per l'Italia: Gallup non fornisce per il nostro Paese un costo separato equivalente.

Le conseguenze economiche possono comparire nella gestione ordinaria delle attività. Per esempio:

• i responsabili possono impiegare più tempo per correggere errori, coordinare le attività e sostituire competenze;
• trattenere le persone più esperte può diventare più difficile, con costi aggiuntivi di selezione e formazione;
• lo scambio di idee può ridursi e, di conseguenza, anche l'innovazione dei processi;
• la qualità del servizio può diventare meno uniforme quando il lavoro di squadra si indebolisce.

Un altro elemento da osservare è la percezione delle opportunità sul mercato. Nel 2025 il 50% dei lavoratori italiani riteneva che fosse un buon momento per trovare un impiego nella propria area. In Europa la quota era del 57%, nel mondo del 52%. Il dato italiano è cresciuto di un punto rispetto alla precedente media triennale, ma rimane sotto quello europeo.

Una rilevazione precedente riportava che il 41% degli italiani dichiarava di cercare attivamente un altro lavoro. Quel valore appartiene a un'edizione diversa del rapporto. Non va sommato al 50% e non misura la stessa cosa: il primo riguarda la ricerca attiva di un impiego, il secondo le opportunità percepite nella propria area.

Perché il caso italiano non è solo una questione di motivazione

Un coinvolgimento basso può nascere dalla distanza tra ciò che l'organizzazione chiede e le condizioni che mette a disposizione. Obiettivi poco chiari, carichi distribuiti in modo diseguale, opportunità di crescita limitate e feedback sporadici rendono più difficile riconoscere il significato del proprio contributo. Anche la paura di sbagliare o di essere sostituibili può restringere l'autonomia e frenare l'iniziativa.

Il mercato del lavoro contribuisce al quadro, ma non lo spiega interamente. Nel 2025 metà dei lavoratori italiani considerava favorevole la ricerca di un nuovo impiego. La permanenza in azienda, quindi, non può essere trattata come un dato acquisito. Quando aumenta la mobilità percepita, le imprese devono confrontarsi con la retribuzione, certo, ma anche con il modo in cui il lavoro è organizzato, con lo sviluppo professionale, con la flessibilità compatibile con le mansioni e con il rapporto quotidiano con i responsabili.

I dati disponibili non permettono di assegnare un valore nazionale specifico a ogni settore, fascia d'età o modalità di lavoro. Le fonti esaminate riportano differenze globali tra manager e collaboratori e osservazioni sul lavoro remoto, ma non offrono una graduatoria italiana completa per età, comparto o presenza in ufficio. Il limite va tenuto presente: una media nazionale non descrive allo stesso modo tutti i lavoratori.

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