Meritocrazia sul lavoro, perché è così difficile averla davvero? I paradossi e le difficoltà spiegati da Emilio Castilla del MIT

di Marcello Tansini pubblicato il 19/01/2026 alle 19:02

Perché nelle aziende la meritocrazia resta spesso un ideale irraggiungibile? I paradossi, i bias cognitivi, l'impatto della tecnologia e le sfide per realizzare un sistema davvero equo ed efficace.

Nel dibattito sulla gestione aziendale, la meritocrazia è spesso considerata la chiave dell'equità e dell'efficienza. Tuttavia, Emilio Castilla del MIT, tra i massimi conoscitori del tema, mette in discussione questa convinzione. Attraverso analisi puntuali e dati raccolti nel suo libro "The Meritocracy Paradox", mostra come il dichiarare un sistema meritocratico, paradossalmente, aumenti pregiudizi e discriminazioni.

Nel contesto aziendale, la percezione d'imparzialità si trasforma spesso in un'illusione che maschera bias inconsci e dinamiche poco trasparenti, aprendo la strada a distorsioni interne. La riflessione di Castilla invita ad andare oltre l'apparenza di equità per comprendere come siano necessari strumenti concreti, tra cui trasparenza e accountability, per avvicinarsi a una reale cultura del merito.

Cos'è la meritocrazia nelle aziende: tra ideale e realtà

L'ideale meritocratico promette che il valore reale e le competenze siano premiati senza influenze soggettive o favoritismi. Dal punto di vista teorico, tale sistema dovrebbe permettere a ogni individuo, indipendentemente da background o appartenenza, di accedere alle stesse opportunità secondo criteri oggettivi e trasparenti.

Tuttavia, la realtà nelle imprese mostra spesso una situazione molto diversa. La definizione di "merito" rimane sfumata, variando enormemente tra dipartimenti e ruoli aziendali. I criteri con cui vengono valutate performance, avanzamenti e premi risultano in molti casi opachi e soggetti a interpretazioni personali. Questo genera insicurezza nei dipendenti e percezioni alterate, incentivando comportamenti di adattamento più alla cultura dominante che all'efficacia reale.

In assenza di regole ben definite e condivise, il sistema si allontana dall'obiettivo di premiare il talento autentico. Ciò che emerge dagli studi condotti da Emilio Castilla è che i manager spesso non sono pienamente consapevoli delle distorsioni introdotte dai propri vissuti e dalle proprie convinzioni. La mancanza di un quadro normativo interno dettagliato accentua questa incoerenza: ogni reparto può sviluppare consuetudini differenti, portando sia alla penalizzazione di competenze chiave, sia alla premiata di similarità culturali.

Le norme e le regolamentazioni esistenti in materia di equità, come quelle previste dalla normativa antidiscriminazione (ad esempio, la Direttiva UE 2000/78/CE), impongono criteri minimi, ma la pratica aziendale va spesso oltre il mero rispetto formale. Costruire una cultura meritocratica genuina richiede procedimenti chiari, verificabili e adattabili, indirizzando l'intero ecosistema organizzativo verso una valorizzazione autentica delle capacità individuali.

I bias cognitivi e l'illusione dell'imparzialità nei processi decisionali

Una delle scoperte più significative dell'analisi di Emilio Castilla riguarda l'impatto dei bias cognitivi nei processi di selezione e promozione. Quando un'organizzazione si autodefinisce equa, i suoi membri tendono a sentirsi immuni dai pregiudizi, ma è proprio questa sicurezza a generare ulteriori distorsioni. La falsa convinzione di imparzialità agisce come una barriera psicologica, inibendo l'autocritica e favorendo decisioni viziate da preferenze inconsce.

Gli studi evidenziano che le realtà che propagandano la propria meritocrazia sono spesso quelle in cui si registrano le maggiori disparità di genere e background. In questi contesti, i manager sono spinti, spesso senza rendersene conto, a premiare chi gli somiglia per cultura, formazione o visione del mondo, piuttosto che a riconoscere il reale contributo individuale. Si possono distinguere principali tipologie di bias che agiscono nei contesti organizzativi:

Bias di conferma: ricerca e valorizzazione di elementi che confermano opinioni preesistenti;
Bias affinitario: propensione a favorire chi condivide comportamenti, valori o tratti personali simili ai nostri;
Effetto alone: giudizio generale basato su una singola caratteristica positiva percepita;
Stereotipi strutturali: applicazione inconsapevole di pregiudizi relativi a genere, età, etnia.

Queste distorsioni, se non riconosciute e corrette, invalidano qualsiasi tentativo di costruire una società realmente equa. Castilla sottolinea come la consapevolezza critica sia l'unico antidoto: solo accettando la possibilità dell'errore si può procedere verso sistemi di valutazione più giusti. L'intenzione di essere oggettivi non basta: occorre un monitoraggio costante e il coinvolgimento di correttori esterni, specie nelle decisioni che hanno impatto sulla mobilità verticale e orizzontale dei lavoratori. L'illusione di equità, infine, si trasforma così nell'ostacolo più insidioso da superare per chi ambisce a una corporate governance davvero giusta e trasparente.

Il ruolo della trasparenza e dell'accountability nella costruzione di sistemi meritocratici

Affinché la meritocrazia possa avvicinarsi all'ideale teorico, la chiarezza dei processi decisionali e la presenza di soggetti responsabili diventano imprescindibili. Emilio Castilla individua nella combinazione tra trasparenza e accountability i principali strumenti in grado di limitare le derive arbitrarie.

La trasparenza implica che criteri, metriche e modalità di valutazione siano accessibili e comprensibili a tutti. Aziende che riescono a esplicitare in maniera sistematica le regole di assegnazione dei premi e delle promozioni favoriscono non solo la percezione di giustizia, ma permettono anche ai lavoratori di orientare i propri obiettivi personali.

Un elemento centrale è l'instaurazione di meccanismi di accountability: la presenza di figure o team responsabili per la verifica delle decisioni. Questo metodo favorisce la riflessione: sapere che le scelte saranno sottoposte a revisione induce i manager a limitare reazioni impulsive e ad affidarsi a prove oggettive, riducendo l'impatto di pregiudizi personali. In diversi settori, la normativa italiana (Statuto dei Lavoratori, d.lgs. 198/2006) impone già procedure trasparenti in materia di promozione e avanzamento di carriera, benché l'applicazione pratica dipenda fortemente dalla cultura della singola azienda.

Risulta determinante anche il ricorso a dati verificabili, raccolti attraverso valutazioni strutturate e condivise. Un confronto continuo tra risultati attesi e raggiunti permette di correggere in corso d'opera le eventuali derive. Tali processi dovrebbero inoltre garantire spazi di contestazione costruttiva per chi ritiene di aver subito un trattamento iniquo. Se trasparenza e responsabilità vengono implementate realmente, divengono pilastri di una cultura gestionale resiliente e capace di valorizzare le competenze reali sulla base di evidenze concrete.

Tecnologia e meritocrazia: opportunità e rischi dei sistemi digitali nelle valutazioni

Negli ultimi anni, piattaforme digitali e algoritmi sono stati adottati per supportare la selezione e la valutazione del personale, alimentando la speranza che la tecnologia possa garantire maggior imparzialità rispetto al giudizio umano. Molte imprese investono su strumenti data-driven, come applicazioni di intelligenza artificiale e sistemi di performance tracking, auspicando una riduzione della soggettività.

Tuttavia, la visione ottimistica è stata presto messa in discussione da esperienze concrete e ricerche approfondite. La tecnologia, pur offrendo l'opportunità di standardizzare i processi, riflette inevitabilmente i valori, i bias e le lacune di progettazione dei suoi sviluppatori. Algoritmi viziati da dati storici distorti possono perpetuare o addirittura amplificare discriminazioni preesistenti.

Le piattaforme di valutazione, se prive di controllo umano qualificato e di audit regolari, rischiano di trasformarsi in strutture rigide incapaci di adattarsi alle peculiarità individuali. L'adozione di metodologie skill-based, che tendono a premiare le reali capacità più che la provenienza curricolare, rappresenta una direzione promettente. Tuttavia, è essenziale che i sistemi digitali siano trasparenti nei parametri utilizzati e aperti a revisioni, così da evitare la cristallizzazione di ingiustizie algoritmiche.

Le aziende più innovative hanno iniziato a inserire processi di validazione continua e meccanismi per la revisione critica delle decisioni automatizzate. Questa evoluzione, se resa sistemica, offre la possibilità di avvicinarsi a una meritocrazia più autentica, ma solo attraverso una gestione consapevole e collaborativa dell'innovazione tecnologica applicata alle risorse umane.

Conseguenze economiche di una meritocrazia fallace

Quando un sistema di gestione si limita ad apparire meritocratico senza esserlo in modo sostanziale, le conseguenze economiche possono essere ingenti. Da una parte, la mancata valorizzazione dei veri talenti mina l'efficienza dell'organizzazione, dall'altra provoca la dispersione di capitale umano qualificato a vantaggio della concorrenza.
In termini pratici, promuovere chi non eccelle realmente nelle proprie mansioni si traduce in calo di produttività, inefficienza gestionale e insoddisfazione diffusa. La fuga dei lavoratori più competenti, che percepiscono la mancanza di opportunità e l'ingiustizia, impoverisce il know-how aziendale e riduce la capacità d'innovazione.
Si possono riassumere gli effetti economici osservati in aziende dove la meritocrazia è solo di facciata:

Minore motivazione dei dipendenti, con conseguente calo della performance collettiva;
Turnover elevato dei profili più qualificati;
Aumento dei costi legati a selezione, formazione e inserimento di nuovo personale;
Difficoltà nell'attrarre professionisti di alto livello;
Riduzione della competitività sui mercati di riferimento.

Come dimostrato anche dalle prime forme di meritocrazia storiche, ad esempio gli esami civili nell'antica Cina, sistemi premiali orientati solo da logiche relazionali o dal mantenimento dello status quo condannano l'organizzazione all'arretratezza. Nel panorama dinamico e globale attuale, la strategia vincente è quella che riconosce e premia realmente il contributo individuale, nel rispetto della diversità e delle competenze.

Ripensare la meritocrazia richiede azioni concrete e un impegno costante. Gli studi di Emilio Castilla suggeriscono alcune direttrici su cui imprese e policy maker potrebbero orientarsi per superare le criticità attuali. Tra queste:

Definizione puntuale e condivisa dei criteri di merito;
Istituzione di organi interni di valutazione trasversale, per ridurre il rischio di autoreferenzialità;
Valorizzazione delle competenze attraverso percorsi di crescita personalizzati e modelli di verifica trasparenti;
Promozione di una cultura dell'autocritica e del feedback continuo, con spazi sicuri per la segnalazione di pratiche inique;
Audit regolari e apertura alle revisioni delle decisioni automatizzate o manageriali;
Formazione specifica su bias cognitivi e inclusività per il management.

Solo costruendo processi trasparenti, sostenuti da una reale accountability e da una cultura orientata ad accogliere le diversità, sarà possibile realizzare sistemi organizzativi davvero orientati al merito. La strada proposta da Castilla appare dunque una delle più autorevoli e affidabili per aziende che vogliano evolversi in contesti sempre più competiti e complessi, preservando attrattività e sostenibilità a lungo termine.